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BPM, RPA, Case Management ou encore Low-Code : la digitalisation des processus surfe sur la vague technologique pour accélérer la transformation des entreprises

Alors que de nombreuses entreprises évoluent dans un contexte économique dégradé par la crise sanitaire, beaucoup avaient déjà entamé des initiatives et des projets de digitalisation qu’elles accélèrent pour tenter de survivre. Mais quelles technologies évaluer ? En fonction de quels critères ? Par quels processus commencer ? Ainsi, ce qui n’était encore pour nombre d’entre elles qu’un concept ou un projet, à savoir la digitalisation de leurs processus métier, est devenu en seulement quelques mois un gage d’efficacité et de pérennité… bref, une réelle nécessité !

Qu’il s’agisse d’entreprises publiques ou privées, il y a désormais peu d’articles qui ne traitent pas de l’impact de la crise sanitaire sur les organisations. Cette crise, qui n’en finit pas de les impacter, met chaque jour en lumière leurs faiblesses, notamment en matière de gouvernance et de gestion collaborative, là où avant tout semblait plus simple lorsque les équipes pouvaient se retrouver et échanger en présentiel.

Le moment est donc venu pour les entreprises de revoir certains processus, voire même d’en réinventer d’autres. Les technologies actuelles sont matures et capables de répondre à bien des problématiques pour les soutenir et les accompagner dans leur transformation digitale. Mais lesquelles choisir ? Il n’existe pas en effet de plateforme idéale qui, par un coup de baguette magique, transformerait une organisation en une machine où l’imprévisible serait géré par des processus 100% robotisés !

Visio conference

En revanche, il est important de se poser les bonnes questions pour orienter sa décision et tirer le meilleur de chaque technologie, en évitant de construire une usine à gaz à coup d’API. Avant de parler moyens et outillage, digitaliser une organisation est avant tout un exercice qui nécessite de la méthodologie, en trouvant une nouvelle manière de créer de la valeur. Comment ? En réinterrogeant chaque modèle économique et ce, au regard d’un contexte économique et de travail de plus en plus digitalisé. En conséquence, c’est bien d’une transformation globale dont il s’agit, transformation qui nécessite de prendre en considération trois grands axes : la relation client (au regard du modèle économique de l’entreprise) ; l’organisation interne ; les autres partenaires (fournisseurs, prestataires, administrations, …)

Alors et alors seulement, la technologie pourra venir prendre naturellement le relai, supporter cette réflexion méthodologique et participer pleinement à la transformation.

Pourquoi, Quoi, Qui, Comment ?

Ainsi, revenir aux fondamentaux peut parfois avoir du bon, et s’interroger sur les fonctions clés de son organisation peut représenter une sorte de chemin balisé pour mettre en lumière de nouvelles procédures de travail.

ossad

La méthode OSSAD peut, par exemple, se révéler une excellente approche pour appréhender une complexité organisationnelle et faire le distinguo entre ce qui relève du « Pourquoi / Quoi / Qui/ Comment ? ». Pour faire simple, une entreprise commerciale « VEND », c’est son métier, c’est le Quoi. En revanche la façon dont elle va accomplir cette fonction est décrite sous forme de processus de travail et met donc en avant le Qui et le Comment. Par conséquent, pour bien identifier et réinventer des processus de travail, il est important d’en connaître l’origine, à savoir à quels objectifs ils répondent. Ainsi, gare aux processus qui ne répondent à aucun objectif ; ils constitueront une bonne occasion de faire le ménage et de mettre fin à des procédures obsolètes.

Concrètement, pour chaque processus (Qui / Comment) identifié, interrogez-vous sur les points suivants :

Peut-on décrire ce processus et indiquer s’il s’agit :

  • D’un processus structuré
  • D’un processus structuré avec des exceptions « ad hoc »
  • D’une approche non structurée mais avec des segments bien prédéfinis
  • D’une approche 100% non structurée.

Le processus peut-il être influencé par l'émergence de nouvelles informations ? Et, par conséquent, est ce que ces informations pourraient affecter ou faire varier les actions à effectuer au sein du processus pendant son exécution :

  • Certaines tâches du processus peuvent-elles être automatisées ?
  • Est-ce que le processus fait intervenir des intervenants internes et externes à l’organisation ?
  • Est-ce que le processus est imbriqué avec d’autres processus et son cheminement peut-il être interrompu ?
  • Est-ce que le processus fait appel à des informations structurées (internes ou externes) et non structurées (documents, emails, …) ?
  • Comment vais-je piloter le processus et avec quels indicateurs de mesure ?

Ensuite, le meilleur moyen d’avancer est de choisir une cible et de commencer avec un processus candidat à l’exercice, puis, surtout, de penser à placer le métier au cœur du dispositif. Ce type de démarche pragmatique permettra à toute entreprise de minimiser ses coûts, de valider de nouvelles approches et d’anticiper ses besoins. Pour cela, il est indispensable de répondre à cette question : « Quelle est, au sein de mon organisation, la problématique ou encore le point crucial qu’il devient essentiel de traiter au regard des risques opérationnels et clients encourus ? »

Chez Efalia, nous accompagnons chaque jour des entreprises publiques ou privées dans cette démarche digitale. Notre expertise dans la digitalisation des processus est au service de nos clients afin de les accompagner dans cette démarche. Nous avons les outils et les méthodes, nos clients ont la connaissance de leurs processus. Ce binôme permet de converger rapidement vers une application métier par co-construction grâce à nos solutions de dématérialisation et  low code. Cette revisite des processus est inéluctable et ma conviction est que les outils permettent aujourd’hui d’appréhender la complexité avec des approches simples, orientés métier afin de composer des applications digitales riches, flexibles, évolutives sans développement lourd.

  • Christophe Bastard
    Christophe Bastard Directeur Marketing